Agiles Arbeiten

Wie Sie bei agilen Methoden mitbestimmen

26. März 2020 Agiles Arbeiten
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Quelle: fotohansel_Dollarphotoclub

Kommen Ihnen diese Sätze bekannt vor: »Wir finden keine jungen Leute mehr. Wir müssen agil arbeiten«? Dann hat ein absolutes Modewort den Weg in Ihr Unternehmen gefunden. Matthias Sander verrät in der »Computer und Arbeit« 3/2020, was Agilität bedeutet und welche Chancen und Risiken die Methoden mit sich bringen.

Agil bedeutet im Wortsinn: von großer Beweglichkeit zeugend, regsam und wendig. Es wird heute im Zusammenhang mit vielen anderen Begriffen verwendet – so ist beispielsweise von der agilen Führungskraft die Rede. Wie bei Modewörtern üblich bleibt unklar, was sie genau bedeuten (was ist der Unterschied zur traditionellen Führungskraft?). Das ist bedauerlich, weil »Agilität« als solche viele positive Aspekte enthält.

Was bedeutet »Agilität«?

Der Begriff als solcher ist nicht neu, sondern tauchte bereits in den 1980er Jahren in der Management-Welt auf. »Agilität« kann im Zusammenhang mit Organisationsentwicklung definiert werden als die Fähigkeit, in einer unsicheren und turbulenten Umwelt Veränderungen zu schaffen und sich an solche anpassen zu können.

Damit wird auch klar, warum »Agilität« im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung interessant wird. Kontinuität, Sicherheit und Stetigkeit gibt es oft nur noch im öffentlichen Bereich. Unternehmen, die auf dem freien Markt agieren, erleben turbulente Zeiten. Märkte, verfügbare Technologien und Kundenwünsche ändern sich immer schneller und grundlegender. Konkurrenten, die gestern noch im fernen Osten oder jenseits des Atlantiks waren, gibt es heute als App auf jedem Handy. Ihre Kultur ist effizienzgetrieben und ihr Erfolgsrezept die konsequente Ausrichtung am maximalen Kundennutzen.

Nicht von ungefähr hat die »Agilität« starke Wurzeln in der Informationstechnologie, ihre wohl bekannteste theoretische Grundlage, das »Agile Manifest«, kommt aus der Welt der Softwareentwicklung. Die Verfasser hatten 2001 vor allem den Wunsch, ihre Prozesse zu verbessern: Die traditionelle Vorgehensweise war ihnen zu schwergewichtig und enthielt zu viel Dokumentation.

Tatsächlich wurden Projekte damals entweder vollständig vorausgeplant und mussten dann mit dem gesamten Linienmanagement abgestimmt werden oder sie verliefen chaotisch und ungeplant. Agile Methoden, wie zum Beispiel »Scrum«, setzen auf kleine, entscheidungsfähige Teams mit eindeutigen Strukturen und einer klaren Rollenverteilung. Der Planungshorizont, »Sprint« genannt, ist sehr kurz und dauert in der Regel 30 Tage. Danach wird die Planung durch das Team angepasst.

Das Agile Manifest

Das »Agile Manifest« (www.agilemanifesto.org) beschreibt insgesamt vier Werte und zwölf Prinzipien, die es umzusetzen gilt. Wichtig ist es, die Werte richtig zu lesen. Dem hier kursiv dargestellten ersten Teil soll der Vorzug gegeben werden. Der nachfolgende Teil ist aber auch wichtig und sollte nicht vernachlässigt werden:

 

  • Individuen und Interaktionen

    → Prozesse und Werkzeuge

  • Funktionierende Software

    → umfassende Dokumentation

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden

    → Vertragsverhandlungen

  • Reagieren auf Veränderungen

    → das Befolgen eines Plans

 

Der erste Wert macht die sozialen Aspekte der Agilität deutlich: Der Mensch steht im Vordergrund der agilen Philosophie, die Grundhaltung ihm gegenüber ist wohlwollend. In der Praxis bewerten viele Beschäftigte die Teamarbeit in Unternehmen besser, wenn dort agile Methoden angewendet werden.

Aus den übergeordneten Werten leiten sich die Prinzipien ab, welche die Grundlage für die konkrete Umsetzung der agilen Methoden im Alltag bilden. Hier sollen nur diejenigen beleuchtet werden, die sich in besonderem Maß auf die Anforderungen an die Beschäftigten und ihre Arbeitsbedingungen auswirken.

Rahmenbedingungen und Organisation …

»Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unter stützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.«

Eines wird schnell klar: Agile Arbeitsmethoden sind entweder in kleinen Organisationen oder in Teilbereichen am leichtesten einzusetzen. Gut geeignet sind junge Teams, in denen motivierte und ausgebildete Fachkräfte beschäftigt sind. Nicht von ungefähr erfolgt die Umsetzung in klassischen Industrien oft unter Laborbedingungen. In sogenannten »Digital Labs« arbeiten Gruppen junger Absolventen mit viel Freiheit, wenig Hierarchie und großem Enthusiasmus eng zusammen. In diesem Umfeld ist es oft üblich, auch während der Pausen Fachvorträge von Kolleginnen und Kollegen zu hören oder an gemeinsamen Schreibtischen zu sitzen. Letzteres geschieht nicht aus Platzmangel, es fördert das Zusammenspiel unterschiedlicher Disziplinen. Voraussetzung dafür ist die hohe Grundmotivation des Einzelnen, sich intensiv einzubringen.

Auf der einen Seite gibt ein solches Umfeld dem Einzelnen viel Freiheit zur Entfaltung seiner Persönlichkeit. Die Schattenseiten können ein hohes Maß an sozialer Kontrolle sowie Konformitätsdruck sein. Und es ist ein besonderer Typus des Vorgesetzten gefragt: Sie oder er muss vertrauen können (...).

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Matthias Sander in »Computer und Arbeit« 3/2020, S. 21 ff.

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