So können Betriebsräte in der Unternehmenskrise handeln
Früherkennung ist für Interessenvertretungen eine wichtige und selbstständig wahrzunehmende Aufgabe. Auch dann, wenn das Unternehmen eigene Früherkennungsinstrumente entwickelt hat und anwendet. Die Interessenvertretung kann nicht darauf vertrauen, dass damit auch die für die Beschäftigten wichtigen Fragen der künftigen Unternehmensentwicklung abgedeckt sind. Betriebsräte können mit ihren Kenntnissen über betriebliche Abläufe und Geschehnisse zur Entwicklung eines realistischen Szenarios der Unternehmensentwicklung beitragen. Sie müssen aber auch die oftmals von der Geschäftsleitung vernachlässigten Auswirkungen auf Beschäftigung und Personalentwicklung bewerten.
Methoden der Früherkennung von Krisen
Die Steuerung eines Unternehmens mit Hilfe von Kennziffern ist grundsätzlich auch auf die Arbeit der Betriebsräte übertragbar, wobei jedoch die Zielstellung auf die Bedürfnisse und Fragestellungen der Interessenvertretung abzustimmen ist. Im Rahmen der Früherkennung von Risiken und Unternehmenskrisen geht es vor allem um das Erkennen von Gefährdungsbereichen für die zukünftige Beschäftigung, parallel aber auch immer darum, Chancen aufzuzeigen und Vorschläge zur Beschäftigungssicherung zu entwickeln, § 92a Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG).
Quantitative Informationen und Analyse
Zu diesem Zweck kann der Wirtschaftsausschuss die aktuellen Daten des Unternehmens sowie dessen Plandaten verarbeiten, um seinerseits die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens zu bewerten. Die regelmäßig erhobenen Informationen können in Form von Kennziffersystemen verarbeitet werden. Kennzahlen sowie ergänzende Informationen sind im Betriebsrat intensiv zu erörtern und bezüglich der möglichen Auswirkung auf die Beschäftigung zu beraten.
Qualitative Informationen und Analyse
Diese Erkenntnisse sind durch qualitative Analysen zu ergänzen, d. h. durch Informationen, die sich nicht zwangsläufig aus den Zahlenwerken ergeben. Alle formellen und informellen Informationsquellen, die der Interessenvertretung zur Verfügung stehen, sind zielgerichtet zu nutzen und im Gesamtzusammenhang zu würdigen. Die Beratung mit der Unternehmensleitung sollte ebenso alternative Maßnahmen beinhalten.
Sanierung und Krisenmanagement im Unternehmen
Wie bereits angedeutet (siehe dazu Beitrag »Früherkennung von Krisen«, AiB 2/2023 S. 8), müssen spätestens in der Erfolgskrise ganzheitliche Konzepte entwickelt werden, um eine Vertiefung der Krise abzuwenden. Punktuelle Eingriffe reichen in aller Regel nicht mehr aus. Das Management ist gefordert, ein
- ursachenbezogenes
- umsetzbares
- wirtschaftlich tragfähiges
- gegenüber möglichen Risiken und Verzögerungen robustes und
- mit allen Stakeholdern abgestimmtes Sanierungskonzept zu erarbeiten.
Sanierung ist dabei als ein Wandlungsprozess zur Gewinnung neuer Handlungsspielräume zu verstehen. Ein Konzept kann in jedem Krisenstadium erstellt werden und setzt jeweils die Beseitigung der Ursachen im vorhergehenden Stadium voraus.
Grundsätzlich ist jedoch die Frage zu beantworten, ob das Unternehmen überhaupt sanierungsfähig ist. Sanierungsfähigkeit meint
- der Fortführung der Unternehmenstätigkeit stehen keine insolvenzrechtlichen oder tatsächlichen Gegebenheiten entgegen (Durchfinanzierung ist im Prognosezeitraum mit überwiegender Wahrscheinlichkeit sichergestellt) und
- mittels der Sanierungsmaßnahmen kann eine künftige nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit (d. h. eine branchenübliche Rendite) und Refinanzierbarkeit am Markt (angemessenes Eigenkapital) erzielt werden.
Wie ein solches Sanierungskonzept aussehen kann, welche rechtlichen und wirtschaftlichen Implikationen es hierbei gibt und welche wichtige Rolle der Betriebsrat bei dem Ganzen spielt, erfahrt ihr in der AiB 2/2023 ab Seite 13. Abonnent:innen können den Beitrag hier lesen.
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