Preistraeger-mit-Jury
Amtierende Preisträger 2016

Preisträger, Nominierte, Jury und Veranstalter auf der letztjährigen Preisverleihung

 

 

Veranstalter_2016
Veranstalter der Preisverleihung

Rainer Jöde, Geschäftsführer des Bund-Verlags, zwischen Elke Hannack, 2. DGB-Vorsitzende, und Florian Haggenmiller, seinerzeit DGB-Jugendsekretär

Hauptpreistraeger_2016
Hauptpreisträger 2016
  • Gold für die JAV des Uniklinikums Düsseldorf
  • Silber ging an die Personalräte Uniklinik Baden-Württemberg
  • Bronze für den Personalrat des Badischen Staatstheaters Karlsruhe

 

 

 

 

Nominierte_2016
Nominierte 2016

Nominierte zwischen Elke Hannack, 2. DGB-Vorsitzende (li.) und Jurymitglied Prof. Dr. Ulrich Battis (re.), der die Goldlaudatio hielt

 

 

 

 

Pokale_2016
Die ersehnten Pokale 2016

Alle Pokale im Überblick

 

 

 

 

Deutscher Personalräte Preis 2016

Viele schöne Bewerbungen

Das Bewerbungsverfahren ist beendet und uns liegen trotz der diesjährigen Personalratswahlen im Bund und vielen Ländern wieder viele schöne Bewerberprojekte vor.

Besonders freut uns die rege Teilnahme zahlreicher Jugend- und Auszubildendenvertretungen, die nun mit ihren Projekten um die Auszeichnung mit dem DBG-Jugendpreis kämpfen.

Die Preisverleihung fand am 16. November feierlich im Rahmen des Schöneberger Forums in Berlin statt.

Die Auszeichnung wird je einmal in den Kategorien Gold, Silber und Bronze und als Sonderpreis der HUK-Coburg verliehen. Darüber hinaus lobt die DGB-Jugend einen Preis für beispielhafte JAV-Arbeit und Projekte für jugendliche Beschäftigte und Auszubildende aus.

Die Zeitschrift »Der Personalrat« und das »Schöneberger Forum« sind die Foren, in denen die nominierten und ausgezeichneten Projekte dokumentiert und vorgestellt werden.


Die Preisträger 2016

  • Frei planbarer Urlaub in der Pflegeausbildung

    Motiv: Die Uniklinik Düsseldorf beschäftigt derzeit ca. 5000 bis 6000 Mitarbeiter, davon sind ca. 300 Auszubildende in der Pflege. Für diese Auszubildende gab es einen von der Krankenpflegeschule fast vollständig vorgeplanten Urlaubsplan, die Auszubildenden konnten nur bis zu 5 Tage selbstständig planen. Dieser feste Urlaubsplan war eingerichtet worden, damit die Pflegeschule die Einsätze der Kurse leichter planen kann, die strikte Urlaubsplanung sorgte aber für große Unruhe unter den Auszubildenden. Das zeigte sich auch in einer Umfrage der JAV: Mehr als 3/4 der Auszubildenden wünschte sich, ihren Urlaub komplett individuell planen zu können. Diesem Wunsch widersprach die Schulleitung aber mit dem Argument, „diese Urlaubsplanung gab es schon immer“.

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  • GAP - Gemeinsame Arbeitsgruppe der Personalvertretungen

    Motiv: Auf der Grundlage des 1997 neu geschaffenen Paragrafen 94 b LPVG BW konstituierte sich im Januar 1998 die GAP („Gemeinsame Arbeitsgruppe der Personalvertretungen der Unikliniken Baden-Württemberg“), da durch die Änderung der Landesbetriebe Uniklinik in selbstständige Anstalten des öffentlichen Rechts übergreifende bzw. gemeinsame Maßnahmen und Projekte durch die Personalräte kaum mehr möglich war. Der Bildung gingen Unterschriftensammlungen, Demonstrationen sowie zahlreiche Verhandlungen voraus. Mit der Bildung wurde die GAP als übergreifendes Gremium im LPVG Baden- Württemberg mit Budget, Freistellungsmöglichkeit etc. verankert. Seit ihrer Gründung setzt sich die GAP für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und erfolgreichen Bewältigung aktueller Herausforderungen an den 4 Unikliniken Baden-Württembergs auch außerhalb der Möglichkeiten nach dem LPVG Baden-Württemberg ein. Ein aktuelles Projekt, dem sich die GAP derzeit widmet ist das Einrichten einer „Psychischen Gefährdungsbeurteilung“.

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  • Arbeitszeiten künstlerisches Personal

    Motiv: Das Badische Staatstheater Karlsruhe ist ein Mehrspartentheater mit Opern-, Ballett- und Schauspielaufführungen, 2011 wurde das Junge Staatstheater gegründet, das sich speziell an Kinder und Jugendliche richtet. Derzeit beschäftigt das Staatstheater ca. 820 Mitarbeiter, mit Regie-, Bühnenbild- und Kostümassistenten sowie mit Dramaturgen und Theaterpädagogen. Es gab kein Zeiterfassungssystem, da der Intendant der Ansicht war, der Tagesplan, in dem die aktuellen Probezeiten, Aufführungen etc. eingetragen waren, genügte, um die Arbeitsstunden zu dokumentieren. Allerdings wird in dem Tagesplan weder die Vor-, noch die Nachbereitung berücksichtigt, sodass zahlreiche Mitarbeiter oft einen Arbeitstag von 16 Stunden hatten. Der Personalrat wollte ein Dokumentationssystem einführen.

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  • Dienstvereinbarung zur Regelung der Übernahme von Auszubildenden und Studentinnen/Studenten in den Dienststellen der Landeshauptstadt Dresden zur Anwendung des § 16a TVAöD-AT (DV Übernahme)

    Motiv: Im Februar 2013 schaffte die damalige Oberbürgermeisterin die Regelung zur Übernahme (Weisung 85) ab und begründete dies damit, dass § 16a TVAöD-AT das gleiche regeln würde. In der Folge wurde die Auswahl von Bewerbern sehr intransparent: Es wurde eine Rangfolge erstellt, die anhand von Beurteilungsbogen der Praxiseinsätze, aus dem Ergebnis der Zwischenprüfung und der Berufsschulnoten ohne Rechtsgrundlage erstellt wurde. Die abschließende Stellenbesetzung entsprach allerdings nicht immer der Rangliste, sodass der Eindruck entstand, Bewerber wurden „nach Sympathie“ eingestellt. Des Weiteren erhielt die GJAV keine Daten zu ausbildungsadäquaten Stellen, welche für die Übernahme in Frage kämen; die Dienststelle verwies hier lediglich darauf, dass genügend Stellen zur Verfügung stünden oder dass im Bereich der technischen Ausbildung keine Stellen vergeben werden könnten. Die GJAV strebte eine klare Regelung an.

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  • Reiter – Übernehmen Sie!

    Motiv: In der Stadtverwaltung München sind derzeit ca. 34.000 Mitarbeiter beschäftigt, davon sind ca. 1500 Auszubildende. Im Mai 2014 wurde Dieter Reiter als neuer Oberbürgermeister gewählt, der sich während eines Interviews mit der GJAV dahingehend äußerte, dass „die Ausbildung für einen Oberbürgermeister einen hohen Stellenwert habe und dieses Thema ganz oben stehen müsse“. Diese Aussage nahm die GJAV zum Anlass, den Oberbürgermeister zur Unterstützung der Nachwuchskräfte zu bewegen.

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Die weiteren Nominierten 2016

Die Jury hat entschieden: Von allen eingereichten interessanten Projekten wurden 10 Projekte nominiert.

Kriterien für die Bewertung der einzelnen Projekte sind deren konkreten Auswirkungen auf die Arbeit und die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten sowie die Umsetzbarkeit und Übertragbarkeit auf andere Dienststellen. Darüber hinaus prüfte die hochkarätig besetzte Jury alle eingereichten Arbeiten auch mit Blick auf die Teamleistung, auf Innovation, Nachhaltigkeit und soziales Engagement.

„Wir wollen Leuchtturm-Projekte auszeichnen, die zeigen, welches Potential in der Arbeit von engagierten Personalräten steckt“.
Jurymitglied Prof. Dr. Ulrich Battis, Professor an der Humboldt-Universität zu Berlin.

  • Inklusion – Mitbestimmung zur Verbesserung der Arbeitssituation der Lehrkräfte im Hochtaunus- und Wetteraukreis

    Beschäftigtenzahl: ca. 5000

    Kurzbeschreibung

    Gesamtpersonalrat erarbeitet Konzept „Weg von Förderschulen, hin zur Beratungs- und Förderzentrum-Entwicklung“

    Motiv

    Zum Schuljahr 2013/2014 vereinbarte das Kultusministerium mit den beiden politischen Kreisen Hochtaunus und Wetteraukreis, in diesem Schulamtsbezirk für fünf Jahre eine Modellregion zur Entwicklung von Unterrichtsangeboten für SchülerInnen mit Beeinträchtigungen und Behinderungen an Regelschulen zu installieren. Der Gesamtpersonalrat wollte dies nutzen, um über die Schulentwicklung die organisatorischen Schritte „weg von Förderschulen, hin zur BFZ-Entwicklung“ konzeptionell vorzubereiten und praktisch zu erproben (BFZ = Beratungs- und Förderzentrum). Ein besonderes Problem ist die finanzielle Unterversorgung des hessischen Schulsystems, weshalb die Bedürfnisse verschiedener Interessengruppen nicht ausreichend erfüllt werden konnten.

    Vorgehen

    Der Gesamtpersonalrat gründete eine Arbeitsgruppe zur „Inklusion“, die Dienstvereinbarungen und Ideen zu standardisierten Verfahrensabläufen entwickelte. Die Arbeitsbedingungen für Förder- und Regelschullehrkräfte sollten verbessert und die Personalratsbeteiligung gestaltet werden. Die Verhandlungen verliefen in der Regel auf Augenhöhe, ein besonderes Problem war aber die qualitative Mitbestimmung bei den beabsichtigten Personalmaßnahmen im Rahmen des eingeführten BFZ-Systems. Bisher wurden nur die Maßnahmen zur Abordnung dem Personalrat zur Mitbestimmung vorgelegt, die einen Unterrichtseinsatz mit festgelegter Stundenzahl betrafen. Hier wollte die Dienststelle die Mitbestimmung im Bereich des Einsatzes der Förderschulkräfte an den Regelschulen ganz streichen, da es nach dem neuen Konzept keine Abordnung mehr sei: Die Stunden der Beratungstätigkeit an den Regelschulen (vorbeugende Maßnahmen) und die unterrichtlichen Fördermaßnahmen seien nicht mehr für einen festen Zeitraum abgrenzbar, es wären also Beauftragungen und würden somit nicht der Mitbestimmung unterliegen. Der Personalrat wollte daraufhin aus einer Beratungsarbeit eine unterrichtliche Maßnahme machen (was nach dem Konzept möglich war), die der Mitbestimmung unterliegt. Der Personalrat forderte daher die Dienststelle auf, alle Maßnahmen in die Mitbestimmung zu nehmen. Dieses Argument und weitere Gespräche überzeugten schließlich die Dienststelle und die Mitbestimmungsregelung war so wie vom Personalrat gewünscht.

    Ergebnis

    Seit Einrichten der Modellregion wurden 4 Dienstvereinbarungen abgeschlossen, u.a. auch eine Dienstvereinbarung zum Einsatz von Förderschullehrern im inklusiven Unterricht: In dieser legten die Parteien u.a. fest, wie Lehrer und Lehrerinnen an verschiedenen Einsatzorten einzusetzen sind und wie der Arbeitsplatz zu gestalten ist: So erhalten alle an der Schule tätigen BFZ-Lehrkräfte einen Schulschlüssel sowie eine Telefonliste der Kollegen und Kolleginnen der Regelschule und ein abschließbares Fach. Es besteht die Möglichkeit, dass BFZ-Lehrkräfte mit einem Diensthandy sowie mit einem Tablet oder Notebook mit WLAN ausgestattet werden, so dass diese an den verschiedenen Einsatzorten ressourcenorientiert ihre Arbeit ausführen können. Weitere Dienstvereinbarungen sind „Kooperationsvereinbarungen“ (Abschluss Mai 2014), eine Dienstvereinbarung zur „Umwidmung der Amtszulage in Kooperationsstunden für Regelschullehrkräfte im inklusiven Unterricht (Abschluss März 2015) und eine „Dienstvereinbarung zu den Regelungen für die Stundenzuweisung für die inklusive Beschulung“ (Abschluss November 2014). Aktuell werden die vorhandenen Vereinbarungen evaluiert und wo nötig modifiziert.

  • Dienstvereinbarung Alternative Arbeitsplätze

    Beschäftigtenzahl: 7400

    Kurzbeschreibung

    Neue Dienstvereinbarung enthält paritätische Konfliktlösestelle.

    Motiv

    2008 fusionierten die AOK Sachsen und AOK Thüringen zur AOK PLUS, weshalb die bestehenden Dienstvereinbarungen zusammengeführt werden mussten; die Parteien einigten sich hier auf den „kleinsten Nenner“. Die neue Dienstvereinbarung Telearbeit deckte daher nur den Mindeststandard ab, ohne z. B. zu berücksichtigen, dass Arbeitsaufgaben zentralisiert wurden, sodass zahlreiche Mitarbeiter den Arbeitsort wechseln mussten oder nun längere Arbeitswege hatten. Diese zeitliche Belastung sorgte dafür, dass Familie und Beruf schwer zu vereinbaren waren. Betroffen von der Fusion waren auch Mitarbeiter der Kubus IT GbR, die als gemeinsamer IT-Dienstleister der ehemaligen AOK Sachsen zusammen mit der AOK Bayern gegründet worden war. Die Mitarbeiter von Kubus IT GbR hatten nun einen Einsatzradius von drei Bundesländern. 2013 gab es eine Re-Auditierung durch die Hertie-Stiftung, die der Gesamtpersonalrat als Anlass nahm, die neuen Arbeitsumstände in neuen Dienstvereinbarungen zu regeln.

    Vorgehen

    Im ersten Re-Auditierungsworkshop vereinbarten der Gesamtpersonalrat und der Arbeitgeber eine enge Zusammenarbeit beim Entwurf der Dienstvereinbarungen. In den folgenden Monaten fanden mehrere Workshops statt, in denen die Arbeitsgruppe „Gesundheit und Familie“ des Gesamtpersonalrats federführend war. Alle Parteien wollten eine einvernehmliche Lösung finden, daher verliefen die Gespräche überwiegend sehr engagiert und harmonisch, ein sehr strittiger Punkt war allerdings die „Clearingstelle“, die der Gesamtpersonalrat einrichten wollte. Mit dieser durch den Gesamtpersonalrat und den Arbeitgeber paritätisch besetzten Konfliktlösestelle wollte der Gesamtpersonalrat erreichen, dass er bei der Entscheidung über die Telearbeit gleichberechtigt mitbestimmen und die Interessen der Beschäftigten nachhaltig vertreten kann. Der Arbeitgeber lehnte eine solche Stelle aber als unnötig ab, weshalb der Gesamtpersonalrat zweimal mit dem Abbruch der Verhandlungen drohte: Ohne eine solche Clearingstelle wäre die Dienstvereinbarung ein „zahnloser Tiger“, da die Entscheidung letztlich beim Arbeitgeber liegen würde. Der Gesamtpersonalrat beharrte auf das Einsetzen einer solchen Stelle und nach mehreren kontrovers diskutierten Diskussionen stimmte der Arbeitgeber der Einrichtung zu.

    Ergebnis

    Ende Oktober unterzeichneten die Parteien die „Dienstvereinbarung ,Alternative Arbeitsplätze’“, die zum 1.1.2015 wirksam wurde. Die Parteien regelten u.a., welche Arbeitsplätze als alternative Arbeitsplätze gelten sowie den Datenschutz oder die Arbeitszeiterfassung. Die Clearingstelle als betriebliches Gremium gab sich unter Mitwirkung des Arbeitgebers und des Gesamtpersonalrats eine Geschäftsordnung, wodurch seine Entscheidungen für die Mitarbeiter und für die Führungskräfte oder den Personalbereich bindend und ggf. gerichtlich überprüfbar sind. Die neue Dienstvereinbarung wurde den Mitarbeitern über das Mitarbeiterportal, über die Mitarbeiterzeitung sowie in den Personalversammlungen vorgestellt. Seit Bestehen der neuen Dienstvereinbarung gab es ca. 297 Neuanträge auf einen alternativen Arbeitsplatz. Die Clearingstelle wurde bis jetzt noch nicht angerufen, was vor allem darauf zurückzuführen ist, dass Führungskräfte im Vorfeld das Gespräch mit dem betroffenen Beschäftigten und der Personalvertretung suchen, um einen Konflikt und damit letztlich eine Entscheidung durch Dritte zu vermeiden.

  • Betriebsvereinbarung Praktische Ausbildung

    Beschäftigtenzahl: 4800

    Kurzbeschreibung

    Mit Umfragen und Gesprächen erkennt die JAV Mängel in der Ausbildung, die mit einer Dienstvereinbarung behoben werden.

    Motiv

    Die Universitätsmedizin Mannheim beschäftigt derzeit ca. 4.800 Mitarbeiter. Die Auszubildenden klagten über eine mangelnde Qualität und Quantität der praktischen Ausbildung und die JAV suchte nach Wegen, die mangelhaften Eckpunkte der Ausbildung zu erkennen und zu beheben.

    Vorgehen

    Im Rahmen des ver.di-Projekts „praktisch.besser.jetzt“ nahm die JAV an der Umfrage für den Ausbildungsreport 2015 teil, im Anschluss entwickelte sie einen betriebsbezogenen Fragebogen, mit dem sie die Auszubildenden nach der Qualität, Struktur und nach den Problemen in der praktischen Anleitung befragte. Im weiteren Verlauf veranstaltete die JAV eine KATAPAK (KaffeTassenPausenAktion: Informationsveranstaltung zu aktuellen Themen mit Kaffee und Kuchenverkauf in der Krankenpflegeschule) mit einer „Klagemauer“, an der Azubis ihre Sorgen und Klagen über die Ausbildung anbringen konnten. Parallel wurden die Praxisanleiter mit einem kleinen Fragebogen befragt und zu einem persönlichen Gespräch eingeladen. Der Rücklauf der Umfrage der Auszubildenden lag bei 70%, der bei den Praxisleitern war gering, doch da die persönlichen Gespräche sehr aussagekräftig waren, gab es auch dort verwertbare Ergebnisse. Die Azubis bemängelten besonders, dass die gesetzlich vorgeschriebenen Stunden zur Erfüllung der praktischen Anleitung zu über 50% nicht erreicht wurden. Der Grund hierfür lag an fehlender Zeit, an fehlenden Verantwortlichen und an den Praxisanleitern. Des Weiteren lud die JAV die Pflegeschule zu einem persönlichen Gespräch ein, um aktuelle Strukturen, Probleme und die Arbeit der Krankenpflegeschule im Rahmen der praktischen Anleitung abzufragen, schließlich setzte sich die JAV mit den JAV-Kollegen der UK Heidelberg in Verbindung, da dort bereits eine Regelungsvereinbarung zur Praxisanleitung besteht. Um mehr über die aktuelle Situation der Auszubildenden zu erfahren, nutzte die JAV auch die Ausbildungsgefährdungsanzeige, die sie an die Universitätsmedizin Mannheim gesondert anpasste.

    Ergebnis

    Gemeinsam mit ver.di Jugend bildete die JAV intern eine Arbeitsgruppe, um eine Betriebsvereinbarung mit maximaler Qualität zu entwerfen. Diese wurde im Mai 2016 von den Parteien unterzeichnet. In dieser Vereinbarung legten die Parteien die Rahmenbedingungen der Ausbildung fest, wozu z.B. das Verhältnis der Praxisleiter zum Auszubildenden gehört sowie eine Unantastbarkeitsklausel. Des Weiteren wurden die Verantwortlichkeiten festgelegt sowie die Erst-, Zwischen- & Endgespräche zeitlich gestaltet. Die Betriebsvereinbarung wurde gut aufgenommen. Während des gesamten Verfahrens wurden die Auszubildenden über die Mitarbeiterzeitung „Echo“ sowie über die JAV-Facebook-Seite informiert, Mitte April berichtete die JAV auf der Versammlung ausführlich über die Eckpunkte. Darüber hinaus sind die Inhalte der Betriebsvereinbarung sowie auch die Ausbildungsgefährdungsanzeige nun Teil der Gespräche mit neuen Auszubildenden. Parallel zur Arbeit an der Betriebsvereinbarung hat sich in der Krankenpflegeschule eine Arbeitsgruppe zur Struktur der praktischen Anleitung gegründet.

  • Arbeits- und Gesundheitsschutz in Schulen im Land Niedersachsen

    Beschäftigtenzahl: ca. 87.000 (landesweit)

    Kurzbeschreibung

    Von landesweiter Arbeitsgruppe entwickelte Schulungsmodelle zum Arbeits- und Gesundheitsschutz werden landesweit einheitlicher Standard.

    Motiv

    Die niedersächsische Landesschulbehörde besteht aus vier örtlich getrennten Regionalabteilungen, die als eine Behörde agieren sollen – so das Selbstbild der Behörden. Dennoch hatten die einzelnen Personalvertretungen in den vier Regionalabteilungen einen unterschiedlichen Informationsstand oder wurden zu unterschiedlichen Zeiten bzw. zum Teil erst auf Nachfrage informiert. Das führte dazu, dass die Stufenvertretungen nur sporadisch zusammenarbeiteten, was sich besonders im Arbeits- und Gesundheitsschutz zeigte. Dieser wurde in den Schulen Niedersachsens bisher überwiegend an den jeweiligen Schulen behandelt, es fehlten Schulungsmodule zum Arbeits- und Gesundheitsschutz für Schulpersonalräte. Der Schulbezirkspersonalrat wollte die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Stufenvertretungen verbessern und das Thema „Arbeit- und Gesundheitsschutz“ in Schulen verstärkt einbringen.

    Vorgehen

    In Schulungen arbeiteten sich die Personalräte in das Thema ein und entwickelten ein fundiertes Wissen für die Weiterentwicklung dieses Themas. Es wurde eine landesweite Arbeitsgruppe „AuG“ gegründet, die sich regelmäßig traf und die aktuellen Entwicklungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz besprach. Darüber hinaus entwickelten die Personalräte Schulungsmodule für die Personalräte in den Schulen, wobei die Arbeitsgruppe teilweise auf Schulungsmodelle zurückgriff (rechtliche Grundlagen, Gefährdungsbeurteilung), die aktualisiert und mit einem neuen einheitlichen Layout ausgestattet wurden. Des Weiteren entwickelte die Arbeitsgruppe die Struktur (PowerPoint, Reader, Fälle zum Bearbeiten) für alle Module und setzte sie um. Die Module zu den „neuen“ Themen (BEM, Dienstvereinbarung Sucht, B&U-System) entwickelte die Arbeitsgruppe komplett neu.

    Ergebnis

    Es besteht nun eine feste Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Stufenvertretungen, die Arbeitsgruppe koordiniert das gemeinsame Vorgehen aller vier Schulbezirkspersonalräte und des Schulhauptpersonalrats, um die Arbeit der Personalvertretung landesweit zu stärken. Die Schulbezirkspersonalräte treten jetzt als Einheit gegenüber der Behörde bzw. dem Kultusministerium auf, wodurch die einzelnen Stufenvertretungen nicht mehr gegeneinander ausgespielt werden können. Die von der Arbeitsgruppe entwickelten Schulungsmodule sind inzwischen landesweit einheitlicher Standard für Schulungen im Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz in Niedersachsen und lassen sich beliebig kombinieren. So können Schulungen besser an aktuelle Situationen angepasst werden. Jedes der Module besteht aus einer PowerPoint-Präsentation, aus einem Reader für Teilnehmende (ausführliche Darstellung der rechtlichen Situation) und aus Fallbeispielen für die Gruppenarbeit. Die aktualisierte Broschüre „Arbeits- und Gesundheitsschutz“ dient mittlerweile als Nachschlagewerk.

  • Smarte Personalreduzierung

    Beschäftigtenzahl: ca. 4000

    Kurzbeschreibung

    Stellenabbau ohne Kündigung mithilfe von 3 Modellen.

    Motiv

    Aufgrund der anhaltenden „Null“-Verzinsung und der sich wandelnden Kundengewohnheiten (verstärkte Nutzung digitaler Vertriebswege) sind Kostensenkungen bei Sach- und Personalkosten nötig. Die bei der BaFin vorzulegende Mittelfristplanung sieht deshalb Einsparpotenziale vor, die die Sparkasse KölnBonn umsetzen muss. Der Personalrat sucht nach Wegen, den Personalabbau, der über 5 Jahre erfolgen soll und von dem ca. 8 % der Mitarbeiter betroffen sind, ohne Kündigungen so zu gestalten, dass beide Seiten Vorteile haben.

    Vorgehen

    In einer Klausurtagung definierte der Personalrat seine Einstellung, wie vorzugehen ist und entwarf Modelle, die zusammen mit den Vorschlägen des Arbeitgebers ein „Paket“ und einen Anreiz für die Mitarbeiter bilden, früh in Rente zu gehen oder die Arbeitszeit zu verkürzen. Diese Modelle stellte der Personalrat u. a. in dem vierteljährlich erscheinenden „Quartalsbericht“ vor und in persönlichen Gesprächen mit den Mitarbeitern.

    Ergebnis

    Der Personalrat und der Arbeitgeber einigten sich auf 3 Modelle, aus denen der Mitarbeiter auswählen kann: 1) Kauf eines halben oder ganzen Monats mehr Jahresurlaub durch den Verzicht auf das halbe oder ganze 13. Gehalt. Dies nutzen mittlerweile über 25 % der Mitarbeiter. 2) Nutzt ein Mitarbeiter die „Rente mit 63“ stellt die Sparkasse die Mitarbeiter 3 Monate vor Rentenbeginn bei vollen Bezügen frei. Das regte zahlreiche Mitarbeiter an, sich für diese Regelung zu entscheiden. 3) Ein „gleitender Ausstieg“: Die Mitarbeiter können mehrere Jahre vor dem voraussichtlichen Rentenbeginn ihre Arbeitszeit verkürzen und erhalten für diese (dauerhafte) Verkürzung eine Teilabfindung zwischen 20 und 30 % der dadurch auf die Gesamtlaufzeit gerechneten „Gehaltseinbuße“. Der Mitarbeiter kann hier entscheiden, ob er diese Abfindung zu Beginn oder am Ende der Vereinbarung (Rentenbeginn) ausgezahlt bekommt. Modell 3 kann mit Modell 2 kombiniert werden, was von den Mitarbeitern gerne angenommen wird. Für diese Modelle gibt es die entsprechenden Dienstvereinbarungen.