Digitalisierung
Vertrauen statt Kontrolle

Senior manager interacting with new trainees in office. Young smiling employees in a conversation with executive in office. Happy business teamwork smiling in office with leader.

Der digitale Wandel bringt viele Veränderungen mit sich – entsprechend wichtig ist es für Unternehmen, »agil« (wendig, regsam) zu reagieren.
Stefanie Kreusel, Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Telekom AG, und Hans-Jürgen Kallmeier, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats, erklären im Interview mit der »Arbeitsrecht im Betrieb« (AiB), wie das bei der Telekom funktioniert.

Auch für Unternehmen gilt die Darwinsche Erkenntnis: Nur wer sich schnell an neue Situationen anpassen kann, wird auf lange Sicht überleben. Ein Gradmesser für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen ist Agilität: Je agiler ein Unternehmen ist, das heißt, je flexibler es seine Ressourcen einsetzen kann, desto besser kann es auf Veränderungen reagieren. Der digitale Wandel bringt eine ganze Reihe von Veränderungen mit sich – entsprechend wichtig ist heute eine agile Unternehmensführung.

Klassische Managementprinzipien lassen allerdings wenig Raum für Agilität, denn sie basieren auf Hierachiedenken und auf einem von Machtgehabe geprägten Führungsstil. Es wird also Zeit für neue Prinzipien. Wie diese aussehen können, möchten wir von Stefanie Kreusel, Vertreterin der Leitenden Angestellten im Unternehmenssprecherausschuss der T-Systems International GmbH und Bundesvorsitzende von »syntra – das Management-Netzwerk der Deutschen Telekom«, und von Hans-Jürgen Kallmeier, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrates der T-Systems International GmbH, wissen.

Unternehmensagilität ist heute ein geschäftskritischer Faktor. Wie agil ist die Telekom/T-Systems heute – und muss sie noch »agiler« werden?

Kallmeier: Ja. Denn: Agile Unternehmensführung ist aus unserer Sicht ein Bestandteil des digitalen Wandels. Die Digitalisierung verändert unsere Welt nicht nur in technischer, sondern auch in sozioökonomischer Hinsicht, daher sind neue Managementkonzepte gefragt. In vielen großen Konzernen herrscht zwar noch »Silo-Denken« vor, aber man hat erkannt, dass eine gut funktionierende abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Zukunft immens wichtig sein wird. Die Bedeutung der Projektarbeit nimmt immer weiter zu – dem kann und will sich auch T-Systems nicht verschließen. Derzeit arbeiten wir daran, die Zusammenarbeit über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg zu fördern.

Was heißt das konkret?

Kreusel: Wir haben damit begonnen, zu prüfen, wo und wie man im Unternehmen exemplarische Agilitäts-Pilot-projekte durchführen könnte – seien es offene Büro-Welten, neue Zusammenarbeitsmodelle oder Veränderungen in den Arbeitsprozessen. Hier können sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Gestaltung einer modernen Arbeitswelt aktiv einbringen. Wir schauen uns dazu verschiedene Teams und Bereiche an und stimmen uns mit Führungskräften und mit Mitarbeitern unbürokratisch ab.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen im Hinblick auf eine Förderung der Agilität?

Kallmeier: Die Digitalisierung ist, wie ich eingangs schon sagte, kein rein technologisches Thema. Sie ist vor allem auch ein kulturelles Thema – darum sehe ich die größte Herausforderung im Bewältigen des ausstehenden Kulturwandels. Dieser Kulturwandel geht mit einer Doppelaufgabe einher: Zum einen muss jeder Einzelne dazu ermutigt und ermächtigt werden, eigenverantwortlich zu handeln; zum anderen müssen die Führungskräfte dazu angehalten werden, Kontroll- und Regelungsansprüche aufzugeben.

Kreusel: Mehr Eigenverantwortung ist natürlich ein Thema, bei dem es sehr auf eine gute Kommunikation zwischen Mitarbeiter- und Führungsebene ankommt. Herr Kallmeier und ich stehen daher in engem Kontakt miteinander; wir arbeiten Hand in Hand und tauschen uns regelmäßig aus.

Was bedeutet Agilität demnach für die Führungskräfte und für die Beschäftigten?

Kallmeier: Agilität bedeutet vor allem Selbstorganisation. Sich selbst zu organisieren, ist aber gar nicht so leicht: Wer sich bislang nicht oder nur in geringem Maße selbst organisiert hat, braucht dazu ein entsprechendes Coaching. Hier sind die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in eine neue Rolle schlüpfen, müssen die Stärken ihrer Beschäftigten erkennen und daraufhin die Verantwortlichkeiten verteilen. Wie gut ein Unternehmen zu mehr Agilität findet, hängt im Wesentlichen davon ab, wie gut die leitenden Angestellten von Chef auf Coach umschalten können.

Kreusel: Sowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte müssen neue Kompetenzen entwickeln. In Zukunft wird vernetztes Arbeiten innerhalb verschiedener Allianzen gefragt sein, daher müssen alle Unternehmensangehörigen lernen, ihre Fähigkeiten – oder auch die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – mit Themen statt mit Positionen zu verknüpfen. Aus diesem Grund gibt es bei der Telekom seit 2012 das konzerninterne Social Network »You & Me« – darin tauschen Mitarbeiter und Führungskräfte unkompliziert ihre Erfahrung und ihr Know-how aus, und anders als in der ›realen‹ Arbeitswelt wird dieser Austausch in keiner Weise durch Hierarchien oder Organisationsstrukturen beeinflusst.

Es geht im Kern also um eine andere Art der Zusammenarbeit und um den Abbau von hierarchischen Strukturen in Richtung Netzwerke. Was kann man tun, um die Menschen auf diese Veränderung vorzubereiten?

Kreusel: Vertrauen aufbauen und entwickeln. Vertrauen lässt sich nicht verordnen, daher liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte, eine Kultur zu etablieren, die Fehler erlaubt bzw. sie als Grundlage für Verbesserungen zulässt. Nur so entsteht Vertrauen.

Kallmeier: So ist es. Wir müssen die Mitarbeiter begleiten und ihnen Sicherheit geben. Menschen können nur dann in einer neuen Art und Weise zusammenarbeiten, wenn sie die ihnen zugedachten Rollen, Ziele und Aufgaben kennen. Dazu braucht es Kommunikation: Es gibt bei uns Betriebsveranstaltungen, es gibt Newsletter, und es gibt All-Hands-Calls, zu denen alle Mitarbeiter eingeladen werden.

Welche Rahmenbedingungen müssen Sie als Interessenvertreter für die Beschäftigten schaffen?

Kallmeier: Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter Agilität auch wirklich leben können. Dabei kommt es außer auf die schon erwähnte Vertrauensatmosphäre auf folgende Punkte an: Zum einen auf guten Gesundheits- und Überlastungsschutz durch mehr Team-Verantwortung. Zum anderen müssen wir auch das Vergütungssystem daraufhin überprüfen, ob es Agilität fördert oder eher hemmt. Und wir müssen die Frage beantworten, was berufliche Entwicklung im Hinblick auf Agilität künftig bedeutet. Erst vor Kurzem haben wir im Gesamtbetriebsrat einen Workshop zum Thema Digitalisierung und Mitbestimmung abgehalten, in dem es konkret um die Frage ging, welche Rahmenbedingungen wir brauchen, um die Arbeitswelt der Zukunft mitgestalten zu können.

Wie kann sich Führung und Führungskultur in diesem Sinne – Vertrauen statt Kontrolle – verändern?

Kreusel: Vorleben – das ist die beste Methode.

Die Interviewpartner:

  

   Kreusel

Stefanie Kreusel, Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Telekom AG und der T-Systems International GmbH. Senior Vice President TC Partner Management & Corporate Development der T-Systems International GmbH. Stellvertretende Vorsitzende des Unternehmenssprecherausschusses der T-Systems International GmbH.

  

Kallmeier

Hans-Jürgen Kallmeier, Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Telekom AG und der T-Systems International GmbH, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der T-Systems International GmbH.

  

 

Quelle:

»Arbeitsrecht im Betrieb« (AiB) 6/2016, S. 26–27. Noch kein Abonnent der »Arbeitsrecht im Betrieb« (AiB)? Jetzt zwei Ausgaben kostenfrei testen!

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