Gesamtbetriebsrat der Finanz Informatik GmbH & Co.KG, Frankfurt

Tarifsozialplan – ein neuer Weg

Motiv

Die Finanz Informatik (FI) ist im Jahr 2008 aus dem Zusammenschluss von Sparkassen Informatik (SI mit 3.628 Beschäftigten) und Finanz-IT (FIT mit 2.220 Beschäftigten) entstanden. Das neue Unternehmen wurde damit zum gemeinsamen IT-Dienstleister aller Sparkassen und weiterer Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe. Mit dieser Fusion wurde ein Prozess abgeschlossen, der bereits in den 60er Jahren seinen Anfang nahm, wobei es Ende der 90er Jahre noch 11 IT-Dienstleister für Sparkassen gab.
Im Mai 2012 beschließt der Aufsichtsrat - gegen die Stimmen aller Arbeitnehmervertreter - im Rahmen einer sogenannten „Strukturverbesserung“ die Schließung von sieben der zehn Standorte. Der Versuch, die politische Ebene als „Eigentümer der Sparkassen“ in die soziale Verantwortung zu nehmen, gelang nicht. Für die Mitarbeiter der SI war das die zweite große Standortschließung nach mehreren Fusionen, und es gab auch schon die Erfahrung eines Tarifkonfliktes.
Das vorrangige Ziel der Betriebsräte war nun die Einflussnahme auf das ob, wann und wie der unternehmerischen Entscheidung durch Abschluss eines Tarifvertrages zum Interessenausgleich und Sozialplan (=„Tarifsozialplan“/TSP), dies zunächst unter Ruhen des betriebsverfassungsrechtlichen Weges.

Vorgehen

Der GBR beschloss, alle Ebenen und Möglichkeiten der Mitbestimmung, des Tarifrechts und der politischen Intervention zu nutzen, um Einfluss auf die unternehmerische Entscheidung zu gewinnen. Das Angebot der Gesellschafter, in einem Projektbeirat des Aufsichtsrats gemeinsam sozialverträgliche Empfehlungen zur „Strukturverbesserung" zu erarbeiten, wurde trotz aller Skepsis angenommen.
Im Rahmen der Teilnahme am Projektbeirat des Aufsichtsrats wurde dann
eine Projekt- und Kommunikationsstruktur zur Begleitung und Unterstützung der Projektbeirats-Teilnehmer erarbeitet und beschlossen. Die Arbeitnehmervertreter brachten im Rahmen der Beratungen im Aufsichtsrat konsequent ein eigenständiges, sozialverträgliches Modell für den Umbau in die Verhandlungen ein. Dieses Arbeitnehmer-Modell hätte aus Sicht des Betriebsrates den gleichen Effizienzgewinn wie das radikale Konzept der Geschäftsführung erbracht. Als konsensuales Modell hätte es die im Arbeitgeber-Modell enthaltenen Umsetzungsrisiken minimiert, Konflikte vermieden und wäre sozialverträglich gewesen.
Die anfängliche Skepsis bewahrheitete sich sehr schnell. Das „ausgewogene“ Modell der Arbeitnehmervertreter wurde nicht wirklich mit dem ernsthaften Willen, zu einem tatsächlichen Ausgleich der Interessen zu kommen, im Projektbeirat diskutiert. Die Mitarbeit war nur akzeptiert, solange das Arbeitgeber-Modell „einer konsequenten und schnellen Schließung von sieben Standorten“ nicht substantiell in Frage gestellt wurde. Da hierin jegliche Sozialverträglichkeit fehlte, darüber hinaus auch noch erhebliche Umsetzungsrisiken für Kunden und Mitarbeiter bestanden, erklärte die Arbeitnehmervertretung ihren Ausstieg aus den Beratungen. Eine fast zeitgleich vom Arbeitgeber in Auftrag gegebene Befragung bei „Führungskräften“ ergab aus Betriebsratssicht ein überraschendes (fast sensationelles) Ergebnis, das gleichzeitig eine weitere Bestätigung für die offensive und sachliche Kommunikation der Betriebsräte darstellte. Hiernach erlebten die Führungskräfte die Betriebsräte als Akteure in der Auseinandersetzung um ein vielfaches positiver als die Geschäftsführung. Doch die Geschäftsführung zog auch aus dieser wenig schmeichelhaften Beurteilung ihrer Vorgehensweise und Kommunikation keine Konsequenzen. Nach diesem Scheitern der Beteiligung im Aufsichtsrat, starteten die Betriebsräte eine breit angelegte Informations- und Mobilisierungskampagne. Diese beinhaltete zeitgleiche Versammlungen an allen Standorten, Demonstrationen, Intensivierung der GBR-Zeitung (GeBrieft), Unterschriftensammlungen, ein integriertes Kommunikationskonzept und einen einheitlichen Auftritt mit „Logo“ auf Buttons, T-Shirts und in allen Versammlungen. Begleitet wurde dies durch umfangreiche Informationen der ver.di-Betriebsgruppen, Mitgliederwerbung (rund 1.000 neue ver.di-Mitglieder konnten organisiert werden) und Tarif-Informationen durch ver.di. Ziel aller Maßnahmen: Verhandlungen über einen Tarifvertrag/Tarifsozialplan erzwingen.
Vorbereitet wurden die Verhandlungen durch eine dreiseitige Verfahrens- und Schlichtungsvereinbarung zwischen ver.di, GBR und Arbeitgeber. Diese regelte und strukturierte sowohl den Prozess als auch die Friedenspflicht und die Schlichtung/Einigungsstelle. Es wurde vereinbart, dass ein Verhandlungsergebnis nur dann wirksam zustande gekommen ist, wenn alle Beteiligten (Arbeitgeber, Tarifkommission, GBR sowie alle örtlichen Betriebsräte) zugestimmt haben. Um die notwendigen Meinungsbildungen und Abstimmungen von Forderungen und Aktionen zu erreichen, wurden Sitzungen und Aktionen von Tarifkommission, Wirtschaftsauschuss, GBR (AG Umbau) mit mehreren Untergruppen zu Aktionen, Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit sowie externen Beratern und Assistenz aufeinander abgestimmt und teils parallel geführt, so dass zeitweise mehrere Gremien parallel mit 40 bis 50 Personen Besprechungen vor, während und nach den Verhandlungen durchgeführt haben. Somit konnten sämtliche Entscheidungen für GBR und Tarifkommission gemeinsam bzw. parallel vorbereitet bzw. beschlossen werden. Dies ergab ein Höchstmaß an Flexibilität sowie ein Vorgehen aus einem Guss. In einem Zeitfenster von zwei Monaten fanden wöchentlich Verhandlungen in Frankfurt statt und dabei entstand eine verkleinerte Verhandlungskommission mit zum Schluss geschliffenem ExpertInnenwissen.
Arbeitskampfmaßnahmen wurden dosiert eingesetzt (stets unter Beachtung der Zuständigkeiten). Lange Zeit wurde vorrangig die Mobilisierung der Beschäftigten betrieben und das meist in kämpferischen oder kreativen Mittagspausen oder Besuchen bei Sparkassenfilialen. Daneben gab es aber auch (Warn)-Streiks und Demonstrationen vor der Zentrale mit bis zu 1.500 Teilnehmern. Im Raum stand immer die Perspektive, erst nach Scheitern der Verhandlungen in einen längeren Erzwingungsstreik gehen zu müssen. 

Ergebnisse

Die unternehmerische Maßnahme der Schließung von sieben Standorten konnte leider nicht verhindert werden.
Aber erreicht wurde ein Tarifvertrag/Tarifsozialplan (TSP) mit für die Branche innovativen und beispielhaften Regelungen. Dazu zählen u.a.:

  • Ausschluss betriebsbedingter Beendigungskündigungen bis 31.12.2017
  • Standortsicherung der drei Zielstandorte bis 31.12.2017
  • Standortübergreifender Versetzungsschutz bis zum 31.12.2017
  • Einrichtung von Vertriebsstützpunkten
  • Mobilitätsunterstützung:
    • Bei Erstwohnsitzverlagerung bis zu 83.000 € (je Familie und Fallgestaltung). Hinzu kommen 5.000 € für jedes Kind; 5.000 € für pflegebedürftige Angehörige; 5.000 € für Schwerbehinderte; 20.000 €, wenn seit 2005 schon ein betriebsbedingter Wohnortwechsel vorlag
    • Bei Zweitwohnsitzverlagerung bis zu 39.000 €
  • Relocation Service
  • Altersteilzeit bis einschließlich des Jahrgangs 1957 - verknüpft mit Telearbeit (mit vier Arbeitstagen pro Woche am häuslichen Arbeitsplatz)
  • Abfindungsregelungen
  • Quote an Telearbeitsplätzen mit Nachbesetzung
  • Remote-Working als verbindlicher Anspruch mit bis zu 40 Stunden pro Monat
  • Qualifizierung
  • Einheitliche betriebliche Altersversorgung
  • Regelungen zum Nachteilsausgleich bei Rentenrechtskreiswechsel Ost/West
  • Härtefond mit 1 Mio. €
  • Maßregelungsklausel
  • Regelungen für Betriebsräte
    • An die Zielstandorte versetzte Mitglieder der Betriebsräte können bis zum 30.6.2015 als sachkundige Arbeitnehmer gem. § 80 Abs.2 Satz 3 BetrVG an den Zielstandorten und/ oder für den GBR fungieren.
    • Sicherung der Freistellungen der freigestellten Betriebsräte der Schließungsstandorte bis 30.06.2016


 

Eine Initiative der Zeitschrift

AIB

Aus der Jury

Thorsten Halm »Wir müssen das Rad nicht immer wieder neu erfinden, wohl aber dem jeweiligen Gelände anpassen. Darum leisten die teilnehmenden Gremien mit ihren eingereichten Projekten einen so wertvollen Beitrag zum Wissenstransfer unter den Betriebsräten.«

Thorsten Halm, [m]5-consulting, Berater von Betriebsräten und Gewerkschaften, Veranstalter des Deutschen BetriebsräteTags in Bonn und Studienleiter des Betriebsräte-Studiums »Veränderungs-Management« in Bochum