Betriebsrat der Merck KGaA, Darmstadt

Vom Getriebenen zum Treiber

Motiv
Häufig werden Arbeitnehmervertreter mit umfassenden Restrukturierungs-Vorhaben erst in einer späten Projektphase konfrontiert und können dadurch nur noch wenig Einfluss nehmen.
Ende 2011 verkündete die Merck KGaA massive Einsparvorhaben am Standort Deutschland. Die geplanten Effizienzmaßnahmen waren Teil des konzernweiten Sparprogramms „Fit for 2018", das alle Regionen und Geschäftseinheiten umfasste. Mit dem Programm wurden Kosteneinsparungen im hohen dreistelligen Millionenbereich angestrebt. Alleine in Deutschland prüfte die Unternehmensführung auf Vorschlag einer großen Unternehmensberatung den Personalabbau von bis zu 2.500 Stellen.
Dem Betriebsrat wurden anfangs mehr als 100 geplante Einzelprojekte präsentiert. Neben dem massiven Personalabbau waren Outsourcing und Ausgliederung der internen Serviceeinheiten, umfassende Eingriffe in Tarifstrukturen inkl. „Haustarifverträge“ für ausgewählte Bereiche, Verlagerung von Shared-Service-Tätigkeiten ins osteuropäische Ausland und die Schließung kleinerer Chemie-Produktionsstandorte in Deutschland geplant.
Aus Sicht des Betriebsrats handelte es sich bei den zu Beginn vorgestellten Planungen überwiegend um „Standardansätze“ mit einem einseitigen Fokus auf die Reduzierung von Personalkosten. Um den umfassenden Herausforderungen zu begegnen, war nach Einschätzung des Gremiums eine grundsätzlich neue Organisation und Vorgehensweise erforderlich.

Vorgehen
Der Betriebsrat entschied sich, einen neuen Weg zu gehen: Statt nur zu reagieren, wollte er von Beginn an das Projekt mitgestalten und damit einen Rollenwechsel vom „Getriebenen zum Treiber“ einleiten.
Um dieses Ziel zu erreichen, und um „Waffengleichheit mit dem Management zu schaffen“ engagierte das Gremium eine erfahrene Unternehmensberatung, die das Projekt über alle Phasen begleiten sollte. Darüber hinaus wurde ein externer juristischer Berater hinzugezogen und die IG BCE eng mit eingebunden. Großen Wert wurde zudem auf die Einbeziehung aller Konzerntöchter gelegt. Mit dieser Mannschaft sollte das Motto für die Zukunft sein: „Immer einen Schritt voraus“
Am Anfang stand eine Neuorganisation des Gremiums. Mit Hilfe des Beraters wurde ein umfassendes Begleitkonzept erarbeitet, welches als „Fahrplan“ über die gesamte Projektbegleitung hinweg dienen sollte. Die nächsten Schritte waren eine interne Projektorganisation und die Bildung von Themengruppen. Um die weitere Betriebsratsarbeit inhaltlich zu strukturieren, wurden im Rahmen des Begleitkonzeptes in einer „Themenlandkarte“ die relevanten Handlungsfelder identifiziert. Dabei wurde u. a. herausgearbeitet, an welchen Stellen der Betriebsrat zusammen mit der Belegschaft seine Erfahrungen, Ideen und Einflussmöglichkeiten schwerpunktmäßig einbringen kann
Zur Vorbereitung zukünftiger Beratungen bauten die Betriebsräte frühzeitig einen umfangreichen Informationspool auf und entwickelten eigene konzeptionelle Ansätze zu den einzelnen Handlungsfeldern. Hierbei wurde zum einen die Mitarbeiterperspektive aufgenommen, z. B. durch eigene Experteninterviews. Zum anderen wurden detaillierte Basisinformationen zusammengetragen, z. B. durch umfassende Fragenkataloge an das Unternehmen und Beschaffung externer Vergleichswerte. Außerdem griffen sie auf erfolgreiche Praxisbeispiele der Berater zurück. Diese Informationen wurden anschließend zusammengeführt, analysiert und aufbereitet.
Erarbeitet wurde eine „HR-Toolbox“ mit Instrumenten und Prozessen, um frühzeitig einen sozialverträglichen Mitarbeitertransfer in neue Aufgaben zu ermöglichen. Zeitgleich wurden Strategien entwickelt, wie die Belegschaft einbezogen werden kann. Insbesondere die Gestaltung von Betriebsversammlungen spielte dabei eine große Rolle.
Nachdem das Projekt und seine Vorschläge auch vom Aufsichtsrat positiv aufgenommen wurden, legte der Betriebsrat dem Arbeitgeber ein eigenes Eckpunktepapier vor. Dieses hatte zum Ziel, ein gemeinsames Verständnis zur Zusammenarbeit sowie inhaltliche Grundsätze im Rahmen des Projektes „Fit für 2018“ zu vereinbaren.
Auf Basis der proaktiven Vorbereitung wurden die Einzelprojekte zu „Fit for 2018“ detailliert nach Wirtschaftlichkeit, Risiken und strategischen Auswirkungen bewertet. Um diese Bewertung optimal durchzuführen, verteilten das Gremium die Projekte fachspezifisch in die jeweiligen Themengruppen.
Die Verhandlungen mit der Geschäftsführung, begleitet von der laufenden Information und Mobilisierung der Belegschaft, begannen. In regelmäßigen Sitzungen eines im Rahmen des Eckpunktepapiers initiierten gemeinsamen Arbeitskreises zwischen Betriebsrat und Management (Arbeitskreis „Fit for 2018“) erörterten die Parteien intensiv die Vorhaben und Auswirkungen der Einzelprojekte sowie die Bewertungen und Vorschläge mit den Projektverantwortlichen. In dem Themengruppen arbeitete das Gremium zusammen mit der Belegschaft konkrete Konzepte zur Erhaltung von Arbeitsplätzen und zur Sicherung einer nachhaltigen Zukunftsperspektive am Standort Deutschland aus.
Ein Schwerpunkt lag dabei auf Ansätzen und Ideen aus der betrieblichen Praxis, die auf den Erfahrungen von Mitarbeitern aus den betroffenen Bereichen basierten. Bevor eigene Ansätze als Betriebsratsinitiativen vorgestellt wurden, wurden diese in fundierten Konzepten ausgearbeitet und mit z. B. strategischen Analysen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Chancen und Risikobewertungen sowie ersten Umsetzungsplänen untersetzt.

Ergebnisse
Auf Basis der intensiven Beratungen und der dabei entwickelten Ansätze von Betriebsrat und Management wurde ein gemeinsamer Lösungsansatz unter Beteiligung aller Parteien ausgestaltet. Die Ergebnisse und der „Fahrplan“ für die weitere Umsetzung der Initiativen wurden in einem „Leitplankenpapier zur Zukunftssicherung“ am 03.09.2012 zwischen Konzernbetriebsrat und Geschäftsleitung vereinbart.
Durch den Spagat zwischen wirtschaftlichen Erfordernissen und den Belangen der Belegschaft konnte eine „Win-Win-Situation“ für das gesamte Unternehmen Merck erreicht werden. Die Vereinbarung „Leitplankenpapier zur Zukunftssicherung“ mit einer Laufzeit bis Ende 2017 stellt einen wichtigen Meilenstein zur langfristigen Stärkung von Merck in Deutschland und damit eine nachhaltige Sicherung der Arbeitsplätze dar.
Für viele der ursprünglich geplanten Standardansätze konnten alternative Lösungen entwickelt werden. Dadurch konnten der geplante Personalabbau deutlich reduziert werden, eine umfangreiche Absicherung für Mitarbeiter erzielt und die deutschen Standorte nachhaltig gestärkt werden. Entsprechend der Unternehmenskultur von Merck werden die vereinbarten Initiativen sozialverträglich über Freiwilligenprogramme und Altersteilzeit-Lösungen umgesetzt. Gleichzeitig wurden betriebsbedingte Beendigungskündigungen für einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren, bis Ende 2017, ausgeschlossen.
Darüber hinaus wurde eine Reihe weiterer wichtiger Punkte für die Beschäftigten durchgesetzt:

  • Die Ausgliederung und das Outsourcing von Serviceeinheiten, wie z. B. Logistik, Technik und Werkschutz, konnten vermieden werden. Diese Einheiten werden nun durch interne Optimierungen zukunftsfähig aufgestellt.
  • Auf einen Dienstleistungstarif wurde verzichtet.
  • Die Shared-Service-Gesellschaft für Finanzfunktionen konnte durch Initiative des Betriebsrates mit einem lokalen Optimierungsansatz am Hauptstandort Darmstadt erhalten bleiben.
  • Unterstützt durch eine „außergewöhnliche“ Mitarbeiterinitiative konnte die Schließung des Standortes Hohenbrunn abgewendet und eine interne Wachstumsstrategie initiiert werden.
  • Das vorgeschlagene zukünftige Betriebsmodell wurde als Grundlage für die Neuaufstellung von Merck vereinbart.
  • Für die bei Merck beschäftigten Mitarbeiter wurden weitgehende Verdienstsicherungen mit Besitzstandsregelungen erreicht.
  • Mehr als 1.000 Arbeitsplätze wurden weniger ab gebaut als ursprünglich geplant


 

Eine Initiative der Zeitschrift

AIB

Aus der Jury

Eva-Maria Stoppkotte »Tue Gutes und sprich darüber. Ich möchte alle Betriebsräte dazu ermutigen, sich mit ihren Projekten und Initiativen am Deutschen Betriebsräte-Preis zu bewerben und der Öffentlichkeit zu zeigen, wie professionell und engagiert Betriebsratsarbeit aussieht.«

Eva-Maria Stoppkotte, Verantwortliche Redakteurin der Zeitschrift »Arbeitsrecht im Betrieb«. Juristin mit Schwerpunkt Arbeitsrecht und Mediatorin.