Nachwuchs gewinnen
Es ist ein Beispiel aus dem ganz realen Arbeitsleben: Im 15-köpfigen Betriebsrat einer Pflegeeinrichtung gehen zur nächsten Wahl zwei langjährige Mitglieder in den Ruhestand und die freigestellte Betriebsratsvorsitzende wechselt in eine Führungsposition. Aufgrund der Arbeitsüberlastung und fehlender Anerkennung des Betriebsrats im Unternehmen gestaltet sich die Gewinnung neuer Kandidat:innen sehr mühselig. Auch im bestehenden Gremium gibt es große Zurückhaltung bei der Übernahme von mehr Verantwortung und dem möglichen Schritt in die Freistellung.
Vor ähnlichen Herausforderungen stehen derzeit viele Betriebsräte. Und die Betriebsratswahlen 2026 (März bis Mai) sind dafür eher der Anlass als die Ursache. Denn der demografische Wandel in Deutschland erfasst nicht nur die Belegschaften von Unternehmen, sondern auch die Gremien selbst.
60 % der Mitglieder sind älter als 46 Jahre. Wenn das Gewinnen neuer Kandidat*innen schwierig ist, kann das verschiedene Gründe haben: Beschäftigte sind nicht gut über die Aufgaben und Möglichkeiten von Betriebsräten informiert; das Image des Betriebsrats ist nicht attraktiv und/oder eine betriebsratsfeindliche interne Kultur führt zu Vorbehalten der Beschäftigten. Hinzu kommt die Sorge, Betriebsratsarbeit sei ein Karrierehindernis. Speziell für jüngere und (hoch-)qualifizierte Beschäftige können berufliche Risiken entstehen, wenn sie durch eine Freistellung von aktuellen fachlichen Entwicklungen abgekoppelt werden.
Und doch ist die Suche von Betriebsräten nach Jungmitgliedern keineswegs hoffnungslos. Diverse Beispiele zeigen, wie Betriebsräte erfolgreich Hürden überwinden und die Chancen des Generationswechsels nutzen können. Es bedarf der Kreativität und einer strategischen Nachfolgeplanung und Nachwuchsförderung.
Planung bewirkt Kontinuität – und Erneuerung
Nachfolge und Neubesetzung von Positionen systematisch zu planen, gewährleistet Kontinuität in der Betriebsratsarbeit. Andererseits ermöglicht sie personelle und ideelle Erneuerung und ist die Voraussetzung für zukunftsfähige Mitbestimmung. Dabei gibt es, wie Studien zeigen, keine Standardlösungen: Die Bedürfnisse und Herausforderungen variieren je nach Größe des Gremiums, der Branche und der Unternehmenskultur. Im Allgemeinen sollte die Nachfolgeplanung folgende Elemente beinhalten:
- Frühzeitige Identifikation von Übergangssituationen und Thematisierung im Gremium: Wer wird wann ausscheiden, und welche Positionen sind davon betroffen? Altersstrukturanalysen nehmen in den Blick, wer absehbar in den Ruhestand geht und welche Altersgruppen im Gremium unterrepräsentiert sind. Vor Wahlen wie der im Frühjahr 2026 sollte im Gremium aber auch thematisiert werden, wer welche Bedenken, Zweifel, Möglichkeiten und Chancen im Zusammenhang mit einer erneuten Kandidatur sieht und wer künftig mehr oder weniger Zeit einbringen möchte oder kann.
- Anforderungs- und Kompetenzprofile erstellen
- Gewinnung und Förderung einer geeigneten Nachfolge
- Übergabeprozesse frühzeitig vorbereiten und einen Zeitplan mit konkreten Maßnahmen erstellen
- Wissens- und Kompetenzmanagement etablieren
Wie diese Schritte im Einzelnen erfolgreich umgesetzt werden können, erfahrt ihr im Beitrag »Nachwuchs gewinnen« von Simone Hocke in der »Arbeitsrecht im Betrieb« 3/2025 ab Seite 8.
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