Misserfolge machen stark

Welche Rolle spielen Fehler und Misserfolge beim Lernen?

Lernen an Misserfolgen und Erfolgen ist wahrscheinlich die wichtigste Lernmöglichkeit überhaupt. So haben wir gehen und sprechen gelernt, und auch sehr viel zu unserem beruflichen Verhalten. Dabei macht am Erfolg lernen Spaß, am Misserfolg oft weniger. Genauer müsste es daher heißen »Man kann (oder könnte) aus Fehlern lernen«. Leider machen das viele nicht.

Warum ist das so schwer?

Einer der Gründe dafür ist die sogenannte Hedonistische Verzerrung. Wenn ein Erfolg auftritt, sieht man sich selbst als Ursache dafür, wenn etwas daneben geht, liegt die Schuld bei anderen (oder am Zufall, man hatte »Pech«). Diesen Mechanismus brauchen auch alle, die Verantwortung tragen. Das ist auch der Grund, warum er mit steigendem Alter und zunehmender Verantwortung eher zunimmt. Manches Mal sind wohl auch ganze Gremien davon betroffen und werden lernunfähig. Man sollte sich schon bemühen, den eigenen Beitrag zu Misserfolgen zu erkennen, auch wenn es schwerfällt. Man kann aber auch aus Erfolgen das Falsche lernen.

Wie kann das sein?

Dazu gibt es ein klassisches Experiment: Wenn man einem Huhn Futter zeigt, läuft es dahin. Stellt man eine Glasscheibe zwischen Huhn und Futter, stößt es sich daran und lernt aus diesem »Misserfolg«, einen Umweg zu machen. Entfernt man später die Glasscheibe, bleibt das Huhn bei dem »erfolgreichen« Umweg. Auch Menschen bleiben oft lange bei einem bewährten Lösungsweg, auch wenn sich inzwischen die Welt geändert hat. Da kann ein Personalwechsel schon sehr hilfreich sein. Die Neuen wissen ja nicht, dass auf dem besten Weg zum Erfolg früher einmal eine »Glasscheibe« stand.

Dieses Lernen findet ja üblicherweise an »normalen« Fehlern statt. Aber was tun, wenn es richtig kracht? Was ist eine angemessene Reaktion auf einen großen Misserfolg?

Im Regelfall ist es sinnvoll, sich ausreichend Zeit zum emotionalen Verarbeiten dieses Schocks zu lassen und sich zumindest selbst die Verzweiflung, Wut oder Trauer zuzugeben. In dieser Aufregungsphase sollte man mit Aktionen sehr vorsichtig sein. Also nicht sofort »irgendwie« agieren, da vergrößert man oft nur den Schaden. Das sieht man ja leider oft bei Politikern, die sich angegriffen fühlen.

Wenn man sich beruhigt hat, sollte man in Ruhe überlegen, welcher Schaden denn wirklich passiert ist. Lebensgefahr besteht selten, also wird es weitergehen. Die Frage ist nur, wie. Erst wenn man emotional so weit ist, kann man über den eigenen Beitrag zur »Katastrophe« nachdenken. War ich vielleicht doch auch irgendwie selbst ein wenig Schuld? Und woran lag es genau? Von der (ehrlichen) Antwort auf diese Frage hängt es ab, ob man im nächsten Schritt an seiner eigenen Kompetenzsteigerung arbeitet.

In vielen Fällen ist aber ein Wechsel des Aufgabenbereichs viel erfolgsbringender und gesünder, als weiter eine Arbeit zu machen, die einem nicht wirklich liegt, vor allem bei fehlender emotionaler Passung. Denken Sie etwa an einen Innendienst-Mitarbeiter, der »freiwillig« in den Vertrieb gewechselt ist, aber überhaupt nicht zur Kundenakquisition passt. Man sollte unbedingt vermeiden, sich selbst den Optionsraum unnötig zu beschneiden. Subjektive Glaubenssätze wie »Ein anderes Unternehmen kommt für mich absolut nicht in Frage« oder »Ich kann doch von meiner Position nicht zurücktreten« sind schädliche Blockaden auf dem Weg zum Erfolg. Sehr viele Menschen sind bald nach einem Wechsel viel zufriedener.

Unterscheiden sich bei der Reaktion auf Misserfolge Männer von Frauen?

Ja, zumindest im Durchschnitt. Frauen zeigen die Hedonistische Verzerrung weniger stark. Das erhöht die Chance auf Lernen am Misserfolg, macht es aber emotional schwerer, mit Fehlern umzugehen.

Können sich auch Betriebsratsgremien diese Erkenntnisse zunutze machen?

Im Prinzip ja. Die psychologischen Mechanismen in Gremien sind aber oft viel komplexer als bei einer einzelnen Person. So kann etwa ein Misserfolg für einige Mitglieder durchaus erfreulich sein, etwa wenn der von ihnen ungeliebte Vorsitzenden daran schuld ist.

Und wie können diese zum Beispiel mit gescheiterten Verhandlungen umgehen – was wären die ersten drei Schritte?

Zuerst einmal den Frust und Ärger offen formulieren und gemeinsam »trauern«, also nicht gleich sagen, eigentlich sei ja gar nichts Ernstes passiert. Leider fällt das offene Zugeben von Misserfolgen vielen Leithammeln schwer. Dann bleiben die negativen Emotionen unter der Oberfläche, und das tut einem Gremium auf Dauer nicht gut. Wenn die Emotionen abgeebbt sind, sollte man vernünftig die Ursachen analysieren. Auch das fällt oft sehr schwer, vor allem wenn es gremiumsinterne Tabus gibt.

Rein fiktiv: »Klar, Herr X hat seine beste Zeit schon hinter sich – aber das kann man einem so verdienten Kollegen doch nicht sagen« oder »Y hat seine Durchsetzungskraft völlig überschätzt, aber das sage ich besser nicht, er wird ja wohl noch lange der starke Mann im Betriebsrat sein«. Wenn man eine den Fakten entsprechende Meinung über die Ursachen entwickelt hat, kann sich natürlich der Betriebsrat kein besser passendes Unternehmen oder andere Aufgaben suchen. Aber man kann etwa die Aufgaben im Gremium neu verteilen, und gezielt Maßnahmen gegen die Schwachstellen einleiten.

Der Interviewpartner:

Prof. Dr. Heinrich Wottawa

ist emeritierter Psychologie-Professor an der Ruhr-Universität Bochum.

Quelle:

»Arbeitsrecht im Betrieb« (AiB) 9/2016, S. 43, 44.

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