Preisträger Silber 2025

Trotz kontinuierlicher Pflege des Entgeltsystems gab es den gemeinsamen Wunsch von Arbeitgeber als auch Betriebsrat, das Entgeltsystem zu überarbeiten und an die neuen Strukturen des Unternehmens anzupassen. Beide Seiten gingen dazu neue Wege der Zusammenarbeit (betriebliche Transformationspartnerschaft) und erstellten ein neues außertarifliches Entgeltsystem. Dieses beinhaltet Pflege und Weiterentwicklung der gemeinsamen Entgeltsystematik (ERA-NRW) auf betrieblicher Ebene über mehrere Standorte hinweg.

Stichworte zum Projekt

• Es gab den gemeinsamen Wunsch von Arbeitgeber als auch Betriebsrat, das Entgeltsystem zu überarbeiten und an die neuen Strukturen des Unternehmens anzupassen.
• Beide Seiten gingen dazu neue Wege der Zusammenarbeit (betriebliche Transformationspartnerschaft) und erstellten ein neues außertarifliches Entgeltsystem.
• Dieses beinhaltet die Pflege und Weiterentwicklung der gemeinsamen Entgeltsystematik auf betrieblicher Ebene über mehrere Standorte hinweg.

Motiv

Die SMS group ist ein tarifgebundenes Unternehmen, das dem Entgeltrahmenabkommen der Metall- und Elektroindustrie unterliegt. Die Einführung des ERA war 2007 an allen deutschen Standorten abgeschlossen worden – seitdem haben sich das Unternehmen und auch die Arbeitsprozesse massiv verändert. Seit der ERA-Einführung wurde das Unternehmen mit einem anderen Unternehmen zusammengeführt, es gab vier Standorte mit zwei unterschiedlichen Entgeltsystemen, und die Anzahl an Funktionsbeschreibungen war erheblich angestiegen. Die Abgrenzung der tariflichen zu den außertariflichen Funktionen war nicht mehr eindeutig auszumachen und auch das Vergütungssystem der Außendienstmitarbeiter war nicht mehr zeitgemäß. Trotz kontinuierlicher Pflege des Entgeltsystems stellte sich 2019 der gemeinsame Wunsch von Arbeitgeber als auch Betriebsrat heraus, das Entgeltsystem zu überarbeiten und an die neuen Strukturen des Unternehmens anzupassen. Hier war nicht die Arbeitgeberseite Initiatorin für das Projektvorhaben – beide Betriebsparteien sahen gleichermaßen die Notwendigkeit einer betrieblichen Harmonisierung und Modernisierung des Entgeltsystems.

Vorgehen

Mit dieser gemeinsamen Entscheidung startete die betriebliche Transformationspartnerschaft für das Projektvorhaben: Den Betriebsparteien war wichtig, die Modernisierung der Entgeltsysteme (Tarif/AT) gemeinsam zu entwickeln und das Thema Entgelt dabei mit hoher Sensibilität zu behandeln. Unterstützt durch eine gemeinsame beratende und moderierende Begleitung beider Betriebsparteien wurde ein Projekt aufgesetzt, dessen Art und Umfang für die Akteure ein absolutes Novum darstellte – die daraufhin folgende Zusammenarbeit der Betriebsparteien bis zur finalen Einführung des neuen Entgeltsystems im August 2024 (mit zweijähriger Coronapause) zeichnete sich durch eine neue Form gemeinsamen Handelns aus. Den Auftakt der betrieblichen Transformationspartnerschaft bildeten diverse Workshops, in denen Wünsche, Herausforderungen, Besonderheiten und Befürchtungen in Bezug auf das Entgeltprojekt benannt und sichtbar gemacht wurden. Aus diesen Workshops heraus entstand für beide Betriebsparteien die ungeschriebene Selbstverpflichtung zur Offenheit, Transparenz, vertrauensvoller Zusammenarbeit und Sachlichkeit zum Thema. Die Projektgruppe setzte sich paritätisch zusammen aus insgesamt 18 Teilnehmer:innen: neben sechs Vertreter:innen der Arbeitgeberseite kamen aus vier Standorten je drei weitere BR-Vertreter:innen hinzu. Das sich abzeichnende „Ungleichgewicht“ wurde in der Projektgruppe diskutiert – beide Betriebsparteien einigten sich allerdings darauf, dass speziell für dieses Projekt eine sach- und fachbezogene Zusammenarbeit gewünscht sei und keine, in der es zu Entscheidungen durch Stimmauszählung kommen solle. Die Projektarbeit verlief in vierwöchigen Sprints, wie sie aus agilen Arbeitsformen bekannt sind. Während dieser Sprints wurden Projektaufgaben bearbeitet, die in den monatlichen Reviews in der Projektgruppe festgelegt wurden. Die Bearbeitung der Sprintaufgaben erfolgte in gemischten betriebspartnerschaftlichen Klein-Teams. Diese Klein-Teams stellten jeweils in den monatlichen Reviews ihre Ergebnisse vor, die dort von der Projektgruppe aufgenommen und diskutiert wurden. Die gemeinsame Aufgabenbearbeitung in den Sprints erhöhte darüber hinaus das Verständnis für die Argumente, Bedenken und Wünsche des Team-Mitglieds der „anderen Seite“. Die Sicherung der Ergebnisse erfolgte durch fortlaufende Verlaufsprotokolle. Damit einher ging eine offene und transparente Dokumentation der Projektarbeiten über MS Teams, in dem alle relevanten Projektdateien in einem gemeinsamen Sharepoint für alle Projektmitglieder verfügbar waren. Ebenfalls Bestandteil der betrieblichen Transformationspartnerschaft war das Thema Kommunikation: In jedem Review stimmte die paritätische Projektgruppe die gemeinschaftliche Kommunikation ins Unternehmen ab. Dies galt sowohl für die Kommunikation über die HR-Business-Partner an die Führungs- und Managementebene als auch für die Kommunikation der Betriebsräte in die einzelnen lokalen Gremien – und ebenso für beide Betriebsparteien an die Beschäftigten. Ein weiteres Merkmal einer betrieblichen Transformationspartnerschaft zeigte sich in der Verteilung der Projektaufgaben: Projektfortschritt und Zeitplan wurden nach der Leistbarkeit der Projektgruppe ausgerichtet und nicht nach einem zu Beginn festgesetzten Projektplan. Auf dieses Vorgehen mussten sich die Projektmitglieder einlassen, denn die gemeinschaftliche Bearbeitung der Projektes wurde als zentraler Anspruch formuliert. Die Arbeit in Sprints sicherte hingegen einen kontinuierlichen Projektfortschritt, dessen Projektergebnis schlussendlich erst zum Ende des Projektes sichtbar wurde.

Ergebnisse

Am Ende der Projektlaufzeit hatte die Projektgruppe acht abgeschlossene Vereinbarungen rund um das Thema Entgelt im ERA/AT vorzuweisen und eine tarifliche Ergänzungsvereinbarung zum Entgeltrahmenabkommen. Zentrale Ergebnisse  sind u.a.:
 

• SMS-Haus: Das neue SMS-Haus besteht aus mehreren Etagen und Zimmern, diese fassen Funktionen auf unterschiedlichen Niveaus sinnvoll zusammen. Es wurden in Summe ca. 350 Funktionsbeschreibungen erstellt und den einzelnen Zimmern zugeordnet. Im AT-Bereiche wurden zusätzlich 15 sogenannte AT-Referenzen erstellt.
• Alle Kolleg:innen kommen in den Genuss einer Entgeltabsicherung ohne zeitliche Befristung. Mögliche Entgeltverluste innerhalb des Tarifgefüges wurden tarifdynamisch abgesichert.
• Das neue AT-System zeichnet sich durch eine hohe Transparenz aus. Das neue AT-Einstiegsgehalt wird tarifdynamisch ermittelt. Die IST-Gehälter werden pro Referenzstelle in sogenannten Ranges dargestellt und die Erhöhung der Gehälter werden anhand dieser Ranges mit dem Beschäftigten im jährlichen Leistungsbeurteilungsgespräch besprochen.